2018年美國辦公用品發展趨勢縱覽

  一、發展時代回顧及趨勢

    美國辦公用品行業發展可劃分為混沌時代（1986年以前）、高速時代（1986-2000）、平穩時代（2001-2007）及全渠道時代（2008至今）四個階段，史泰博、歐迪辦公等龍頭公司在第二階段崛起，但2008年后受到電商平臺發展沖擊。

美國辦公用品行業四個階段

數據來源：公開資料整理

    第一階段：混沌時代——本地零售商占據主要通路（1986年以前）

    受美國七十年代的美元危機及高通脹率影響，消費者對價格敏感度大幅提升。70年代，受美國信用快速擴張及巨額財政赤字影響，通貨膨脹嚴重。通貨膨脹率在1974-1980年多次超過10%，由此所引發的美元危機使得人們對商品價格愈發敏感，“物美價廉”逐漸成為人們的新訴求。

    美國70年代滯漲危機通貨膨脹率高居不下

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    由于當時的文具零售商分布在美國各地，整體市場相對分散，本地零售商的強地域性關系網絡與渠道優勢使其往往能掌握較大話語權。伴隨單一主導者議價能力的提升，消費者物美價廉的訴求卻始終未被實現：一方面，小型企業客戶和個人用戶由于采購量不足難以享受價格折扣，采購成本居高不下；另一方面，由于本地零售商產品體系不完備性，企業客戶一式服務需求難以得到滿足，采購重復性與耗時性痛點顯著。

    第二階段：高速時代——新巨頭應運而生，新巨頭應運而生，辦公用品行業高速發展（1986-2000）

    受美國產業結構影響，國產業結構影響，“白領”時代來臨，辦公用品需求出現快速增長，美國辦公用品行業快速發展。20世紀80年代，美國產業結構升級重點逐步轉向第三產業，中產階級隊伍迅速壯大，美國第三產業就業人數占比由1980年的65.7%上升至2000年的74.3%，白領一族逐漸成為就業新導向，而辦公用品需求也隨之迅速攀升。

    以史泰博為首的辦公用品零售商，抓住消費者痛點，以新型以史泰博為首的辦公用品零商，抓住消費者痛點，以新型“辦公用品超市”形式，通過式，通過“專注”、“平價”策略打入低價辦公用品市場。策略打入低價辦公用品市場。平價策略的實現一方面依賴于其繞過渠道代理商直接從供應商進貨的供應鏈縮短模式，另一方面則依賴于自建物流體系響應效率提升。如史泰博1990年成立StapleDirect應用于中小企業的訂單配送，通過打造分發中心、配送站點及零售店三重配送體系，穩定自身供貨鏈條，實現低成本低價運營方式，打造渠道優勢。

    基于行業快速發展與公司個體戰略影響，美國辦公用品行業規模效應開始凸顯。由于史泰博與歐迪歷史期間費用數據的缺失，本報告采用“毛利潤-EBITDA”近似表示其對應的企業管理與銷售費用，并以此求得兩家公司的管理與銷售費用率。據史泰博與歐迪年報數據顯示，二者自上市起至1995年間管理與銷售費用率出現明顯回落，其一方面得益于美國辦公用品行業在1986-2000年的整體高速發展，需求總量帶動龍頭企業規模效應凸顯，另一方面，則主要受公司個體經營戰略影響。史泰博自1994年開始進入辦公用品直銷領域，B端用戶起量迅猛，帶動企業生產規模快速擴張，形成規模效應。

    1988年辦公用品第二大巨頭歐迪上市，次年史泰博上市。領跑企業以IPO方式獲取快速擴張資金，加大門店部署、頻繁并購方式搶占市場、豐富業務。1991年歐迪與OfficeClub合并，1994年史泰博連收4家美國文具企業。辦公用品龍頭企業歐迪與史泰博在這一時期10年復合增速分別為39.84%和44.32%，辦公用品行業持續高速發展。

    第三階段：平穩時代——巨頭競爭著力客戶體驗差異化（2001-2007）

    美國辦公用品市場進入平穩低速增長階段。2001年受911襲擊事件沖擊后美國辦公用品行業逐漸由高速發展駛入穩定階段，步幅明顯放緩。2001年到2007年間史泰博復合增速為10.32%，增速已出現明顯持續回落。與此同時大型倉儲會員店、綜合性電商等多渠道并入使得辦公用品行業競爭態勢日趨白熱化。

    美國辦公用品C端市場增長乏力

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    辦公用品市場競爭激烈，客戶忠誠度難以維持，行業龍頭差異化競爭轉向客戶體驗。由于辦公用品行業模式的可復制性，史泰博低價優勢與品類優勢特征被削弱，用戶購物體驗開始成為辦公用品市場新差異化的主要區分方式。2005年公司強調輕松購物體驗，樹立品牌形象打造“輕松按鈕”廣告，細分用戶市場提高業務附加值，從而催生品牌差異化，區分競爭對手。

    第四階段：全渠道時代——電商沖擊傳統零售業務，產業整合尋求發展新電商沖擊傳統零售業務，產業整合尋求發展新機遇（2008-至今）
無紙化辦公沖擊傳統文具品類需求，電商渠道崛起，線下零售業務遭重創。受無紙化辦公持續影響，北美打印與書寫紙張需求量2011年起進入負增長階段。與此同時電商崛起也使得傳統C端零售業務遭遇重創，2018年零售辦公用品銷售額較2007年下滑47.41%，其沖擊一方面來源于辦公用品高標準性的特點，電商渠道儲貨、備貨無需過度復雜空間，另一方面，電商采購時效性與便利性更強，豐富的品類優勢滿足一站式購物需求，沖擊傳統零售業務。

    電商渠道崛起使傳統辦公用品零售業務遭遇重創

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    2013年美國辦公用品行業排名二、三的歐迪與OfficeMax合并，2015年史泰博收購歐迪失敗并在2017年被私募基金SycamorePartners收購退市，辦公用品行業的分合也暗含著巨頭對未來發展變革的憂慮與希望。2017年，歐迪收購IT支持服務提供商CompuCom實現服務為導向的戰略轉型，并通過旗下BizBox小型企業一站式服務平臺提供定制服務。2019年3月，歐迪與阿里巴巴旗下跨境B2B平臺Alibab.com達成戰略合作，通過切入雙方物流與分銷網絡，為自身客戶提供渠道新選擇，尋求在電商時代的發展新可能。

    二、互聯網時代發展趨勢

    辦公用品綜合性電商渠道發展搶占原有傳統線下零售渠道份額。2017年美國傳統零售辦公用品市場銷售額跌至127.57億美元，較2008年下降41.25%，辦公用品線下零售渠道表現低迷。自2000年起以亞馬遜為首的綜合性電商崛起帶動美國電子商務領域蓬勃發展，在線采買辦公用品消費者比例大幅提升，并逐步替代史泰博等老牌辦公用品供應商的傳統渠道。

    美國傳統零售辦公用品銷售額自2008年逐年縮減

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    以沃爾瑪為代表的大型倉儲會員店進一步沖擊傳統辦公用品線下零售渠道。受美國日用品商場行業結構調整及業態迭代影響，行業內創新型模式不斷涌現。以沃爾瑪為代表的大型倉儲會員店渠道增長改變了美國傳統百貨業的發展態勢，傳統零售百貨公司銷售額自2000年起以3%的年均速率不斷下滑，大型倉儲會員店成為日用品商場收入的主力貢獻渠道，逐漸成為C端消費者采買辦公用品的新選擇。

    消費者對辦公用品市場的需求并未改變，購買渠道由線下轉移至線上。亞馬遜收購KivaRobotic，史泰博倉儲運輸能力受損。2012年亞馬遜以7.75億美元收購搬運機器人企業KivaRobotics，并將其更名為亞馬遜機器人，其原有客戶合同終止，以史泰博為代表的老用戶只能選擇被迫自負技術或尋找新的機器人公司作為其自身供應能力的維持與替換。

    消費習慣轉變沖擊老牌辦公零售商業績，史泰博未能及時調整戰略。據調查數據顯示，美國電商平臺辦公用品銷售額由2011年65億美元大幅提升至2016年105億美元。史泰博雖有將業務重心轉移至線上，但沒有做出應對用戶消費習慣轉變、渠道變化相關有力措施，且盲目擴張非核心品類供應，產品失去性價比屬性，喪失追趕新渠道變化機會。

    目前，辦公文儀文體用品多元化、多層次消費結構已經形成，且向高檔產品發展。這與消費者日漸提高的生活水平以及消費需求的變化有很大關系，隨著消費對品牌辦公用品的重視，越來越多的辦公用品廠家也開始意識到品牌在群眾中的號召力。此外，辦公用品也向創意、個性化靠攏，這也是年輕一代消費者一大特點。同時，政府的采購已從試運行擴大到普遍行為，較高價值的辦公用品如復印機、傳真機將很快納入政府采購范圍。隨著辦公用品專賣店、專業化市場漸趨成熟，批發市場影響力逐漸減少。這就要注經營者的管理水平和及業務內涵要向高層次延伸，以品牌為導向的中高檔產品將成為消費的主流。

    電子商務的發展無疑給傳統企業帶來一個巨大沖擊。對辦公用品行業來說也是如此。網絡渠道的開啟，分割了原本集中的市場。要收割這部分的消費者，辦公用品制造商怎可錯過電子平臺的發展。從辦公用品廠家在各大網絡商店上開店也可見一斑，說明辦公用品廠家對電子商務也越來越重視。

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